الغالبية تفترض بأن  الخصال التي تجعل الشخص قائداً عظيماً هي نفسها بغض النظر عن «المكان» الذي يكون فيه المدير. ولكن الواقع مختلف،

فالخصال التي تجعل القائد عظيماً تختلف باختلاف نوعية الفريق، طبيعة العمل، وغيرها الكثير من الأمور وعلى رأسها ما إن الفريق هذا واقعي

أم افتراضي.

خلال السنوات الماضية، عدد كبير من الشركات قامت بتغييرات تتعلق بمكان العمل. فبات هناك دمج بين العمل من المكتب وعن بعد وهناك العمل عن

بعد بشكل كامل. ولكن قلة قليلة تفكر بمتطلبات هكذا نقلة باستثناء توفير الأدوات التكنولوجية الضرورية لإنجاز الاعمال. 

والنقطة الأهم التي تفشل الشركات بالتحضير لها هي تدريب القادة أو على حرص الشركة على امتلاك القادة المهارات الضرورية لقيادة فرق العمل

عن بعد. 

.

التواصل والمهارات الشخصية 

القائد الذي يمكنه التواصل بشكل واضح وفعال هو مؤهل أكثر من غيره لانه سيتمكن من بناء علاقات قوية مع فرق العمل الافتراضية، وهذه العلاقات

القوية مهمة جداً لانها الأساس لكل شيء آخر. 

مهارات التواصل أساسية وضرورية للقائد الافتراضي لأنها ستمكنه من حل النزاعات، التأثير على فرق العمل، تدريبهم وتحفيزهم. ووفق دراسة

أجريت حول علاقة القائد الافتراضي بفرق العمل تبين بأن هذه النقطة تحتاج الى التحسين أكثر من غيرها بأشواط لأن القادة الافتراضيين وعلى

ما يبدو لا يملكون ما يكفي من المهارات الشخصية والقدرة على التواصل بفعالية ووضح. 

في بيئة عمل افتراضي، مهارات التواصل تعني قدرة المدير على:

.
-استخدام التكنولوجيا المناسبة للتواصل مع فريق العمل. 

-عقد اجتماعات إفتراضية فعالة ومؤثرة ومثمرة. 

-الاستماع من أجل فهم ما يريد الموظف إيصاله. 

-التمكن من كسب ثقة العاملين. 

.

القدرة على بناء الثقة 

القدرة على بناء الثقة عن بعد ليست بالأمر الهين على الإطلاق ولكنها أساسية بشكل يفوق الوصف. فريق العمل الذي لا يتواصل وجهاً لوجه مع المدير

ومع بعضه البعض يحتاج لأن يستند على أساس متين وهذا الأساس هو الثقة بمديره.. وإن كانت الثقة مفقودة فلا شيء سيسير كما هو مخطط له. خلال

المرحلة الأولى لبناء الفريق الافتراضي على المدير أن يبني هذه الثقة مع كل واحد منهم بشكل منفرد، أي منذ البداية يجب أن يتم التواصل والاستماع

ومعرفة مخاوف وحاجات كل واحد منهم.. والأهم من كل هذا هو تذكرها على المدى البعيد. من الأهمية بمكان أن تكون العلاقة واضحة وشفافة ومفتوحة

أي أن ردود الأفعال مهما كان نوعها مرحب بها في أي وقت. 

.

التعاون 

العمل مع الآخرين تحت سقف واحد أمر صعب، وعندما نضيف إلى المعادلة المسافات البعيدة واختلاف المناطق الزمنية فإن الوضع يصبح أكثر

تعقيداً. القائد الافتراضي عليه أن يخرج بالمقاربة المثالية التي تجعله يتغلب على هذه العقبات وبالتالي زيادة التعاون بين أعضاء الفريق.

.

زرع هوية الشركة الجامعة 

في فرق العمل الافتراضية خصوصًا مع الشركات المتعددة الجنسيات فإن فرق العمل تكون من جنسيات مختلفة. بغض النظر عما إن كان فريق العمل

هو نفسه متعدد الجنسيات أو المدير يقود فرق مختلفة كل فريق في دولة معينة وبالتالي من جنسية واحدة. أولاً على القائد أن يتعرف على ثقافة هذه

الدولة كي يتمكن من فهم الية تفكير هذه الفرق وبالتالي يجد المقاربة المثالية للتعامل معهم. ثانياً الهوية الجامعة للفرق التي تختلف عن بعضها البعض هي

هوية الشركة. وعليه يجب زرع ثقافة الشركة وتعزيزها والحرص على التذكير بها بين حين وآخر. 

.

التأثير عن بعد 

القائد الافتراضي يملك فرصاً أقل من القائد التقليدي للتأثير بالعاملين معه. ولكن هناك إمكانية للتغلب على هذه العقبة من خلال اختيار المقاربة الأكثر

فعالية والتي تتناسب مع وضعه. هناك عدة مقاربات للتأثير على الاخرين بعضها قائم على مخاطبة المنطق، وبعضها على مناشدة القيم والقناعات

وغيرها. القائد الافتراضي عليه أن يعرف أي أسلوب عليه أن يستخدمه ومتى ومع من. 

.

إدارة النزاعات 

المسافة وانعدام التواصل المباشر وبالتالي غياب العنصر الجسدي من المعادلة وما يتضمنه من لغة للجسد يمكنه أن يزيد من نسبة سوء الفهم بين فريق

العمل وبين القائد. ورغم أنه يسهل تجاهل هذه النزاعات بحكم أن المدير لا «يراها» أمامه مباشرة ولكن المقاربة هذه تعني تأثر الإنتاجية بشكل سلبي

كما أن معنويات الفريق ستتأثر بشكل سلبي. النزاعات أن لم يتم حلها ستؤدي في نهاية المطاف خسارة فريق العمل واحداً تلو الأخرى، وفي حال لم

يرحلوا فكل واحد منهم سيصبح «جزيرة منعزلة» عن بعضها البعض وكلها منعزلة عنه. المدير الافتراضي القوي يعرف ما الذي يؤدي الى

النزاعات ولكن ما عليه القيام به هو التعامل معها بمقاربات فعالة تعتمد على الموقف. 

.

إدارة العمل عن بعد.. المسؤولية والمحاسبة 

يسهل في بيئات العمل الافتراضية أن تغرق المهام في تفاصيل عديدة وبالتالي تصبح الإنتاجية في حدها الادنى، كما يسهل على المدير

الافتراضي إغراق فريق عمله بطلبات لا تعد ولا تحصى ثم إلزامهم بموعد للتسليم. المدير الافتراضي عليه أن يتعامل مع المهام كما يتعامل المدير

التقليدي معها، أي عدم تكليف الفريق بما يفوق طاقته. ولكن في المقابل المتابعة يجب أن تكون عن كثب لأنه وخلافاً للمدير التقليدي فريق العمل غير

متواجد جسدياً معه وبالتالي لا مجال لمعرفة من يقوم بماذا.. لذلك وضع جدول زمني لأي مشروع كان بتفاصيل المراحل يمكنه أن يكون مفيداً حينها

يمكن للمدير الافتراضي متابعة سير الأعمال ومحاسبة من يقصر في عمله.