عندما وضعت استراتيجيات التطوير الإداري والإصلاح الشامل، مهمة تحقيق الاستقرار الوظيفي داخل المؤسسات في

صدارة اهتماماتها، فإنها جعلته هدفًا؛ لقدرته على مواجهة التقلبات التي تتطلب مرونة وتواصلًا وانفتاحًا؛ لاحتواء كل جديد

في مجال تخصصها، واستيعاب متغيرات البيئة المحيطة، وسلوك المنافسين، وتقبل موجات الابتكارات المستمرة، والظروف

غير المتوقعة من التحديات.

والاستقرار الوظيفي يعني وجود ما يكفي من الموظفين؛ لضمان سلامة سير العمل بالمؤسسة بثبات وأمان؛ ما يتطلب

التخطيط الجيد للموارد البشرية؛ بضبط وتنظيم الموازنة الوظيفية؛ بتحديد المقررات الوظيفية المطلوبة في كل إدارة،

والواقع الفعلي للوظائف، وعدد الوظائف الشاغرة أو الإضافية الزائدة عن الحاجة؛ وذلك بالتنسيق مع مديري الإدارات

المختلفة لدراسة إمكانية عمل تبادل وظيفي داخلي، يتم على ضوئه تحديد القرار النهائي سواء بطلب تعيين موظفين جدد،

أو وقف حركة التعيين أو الاستغناء عن البعض.

ولا يجب أن يغفل رواد الأعمال، أن تتضمن عملية ضبط الموازنة الوظيفية، تحديد احتياجات المؤسسة من الموارد البشرية

لاحقًا؛ بتقدير عددها ونوع التخصصات التي تتوقعها لخطط التطوير وإدخال نظم ومعدات جديدة في إطار الإحلال والتحديث

مستقبلًا، أو لتوجهات الترقي وظروف الإحالة على التقاعد، أو لمواجهة مقتضيات مضاعفة الإنتاج، وتنويع النشاط،

ومتطلبات التوسع والانتشار، وفتح أسواق جديدة.

.

التخطيط والإعداد

يتيح الاستقرار الوظيفي للمؤسسة، القدرة على التخطيط والإعداد، والتخطيط المستقبلي لتوفير احتياجات المؤسسة من

الموظفين المتميزين، وتوفير البرامج التدريبية المطلوبة، والقضاء على الوظائف التي تشكل عبئًا ماليًا وإداريًا، وتوفير

احتياطي مناسب من الموظفين لمواجهة حالات الوفاة والمرض والنقل والتقاعد، والقدرة على التواصل والتفاعل المستمر

مع سوق العمل، ومواكبة تحديثات مختلف التخصصات، وضمان سلامة بيئة العمل، وتعميق إحساس جميع العاملين

بالاستقرار والأمان؛ ما يسهم في توفير مستوى جيد من الاستقرار العام؛ لضمان التفرغ لتحقيق أهداف المؤسسة.

.

الاستقرار الوظيفي للعاملين

ويمثل الاستقرار الوظيفي للعاملين ثقل مهاراتهم وتكثيف خبراتهم، فكلما طالت سنوات العمل واستقر الموظفون في

مناصبهم، زادت خبراتهم، وزاد مستوى أدائهم واستعدادهم النفسي لتقبل التعليم، والتفاعل الإيجابي مع برامج التدريب

والتأهيل التي تقدمها المؤسسة، فضلًا عن تعميق إحساسهم بالانتماء للمؤسسة والحرص على نجاحها، وتنمية العلاقات

الوظيفية والشخصية بينهم.

إن الاستغراق في بيئة العمل لسنوات يكشف ما قد يبرز من وجود ارتباط بين مظاهر تنم عن ضعف الأداء وبين دوافع

الأفراد للمشاركة في العمل؛ وذلك لعدم توافق طبيعة العمل مع ميول ومواهب وقدرات العاملين، أو ضعف المحفزات،

أو قد تكون طريقة إدارة العمل داخل قسم لا تبعث على الثقة، أو وجود تنافس غير شريف وسيطرة جماعات الضغط

الوظيفي لتحقيق مصالح خاصة، أو ضعف التفاهم بين الإفراد لاختلاف القيم من البيئات التي قدموا منها. وكلها اعتبارات

هامة لا يتسنى التعرف عليها إلا بعد مرور وقت كاف من الاستقرار الوظيفي للمسؤولين الإداريين تتضح لهم خلاله الرؤية

وتتحدد أسباب ضعف الأداء.

.

أخطاء المديرين

وبالرغم من فضائل الاستقرار الوظيفي، إلا أنه قد يحمل- مع طول الأمد- عدة أخطاء نراها شائعة خلال إدارة العمل، منها

ما يقع فيها مدير المؤسسة، وهو لا يدري به أو يكتشفه، وأحيانًا ما يفسره على أنه نقطة إيجابية في إدارته للعمل.

ومن أهم الأخطاء الشائعة في الحياة الإدارية، قبول المجاملات الخاصة والاحتفاظ بالأفراد المفضلين، وغياب الأمانة،

والفشل في تطبيق قواعد التأديب ومناقشة المشاكل الشخصية مع المرؤوسين.

.

وغالبا ما تدور هذه الأخطاء حول محورين أساسيين:

الثقافة العاطفية السائدة التي تُغلِّب العاطفة على العقل، وعلى مصلحة المؤسسة؛ حيث تؤثر العلاقات الاجتماعية

والشخصية كثيرًا على علاقات العمل، وتطغى عليها؛ مثل: اتخاذ قرارات في صالح العاملين، ولكنها ضارة بالمؤسسة؛ بهدف

كسب ود العاملين لأغراض شخصية.

غياب الوعي الإداري بالآثار الخطيرة لهذه الأخطاء، فالأصل أن العاملين يتوقعون من الإدارة العليا أن تؤدي عملها فقط

وتعطي القدوة في الالتزام بلوائح ونظم العمل، ولكن مع طول أمد العلاقة الوظيفية قد يحدث تساهل في تطبيق قواعد

التأديب أو غض الطرف عن الخطأ الذي يعني لبقية العاملين قبول ذلك الخطأ على نحو يؤدي إلى استمراره وانتشاره، أو أن

تغيب الأمانة لأسباب ولاعتبارات شخصية في مجال التقييم، أو في توزيع أعباء العمل، أو في تنظيم وإدارة الأجور

والمكافآت والحوافز؛ ما يكون له عظيم الخطر على نفوس العاملين.

والإدارة الحكيمة هي التي تعمل على تعظيم فضائل الاستقرار الوظيفي، وتعميق أثره، مع تجنيب المؤسسة

ما قد يشوب هذا المبدأ من أخطاء خلال التطبيق.